[이경묵 교수 기고] 의사결정 5단계: 결과 평가와 피드백

대안을 실행한 후에는 해결하고자 하는 문제가 해결되었는지를 평가하고, 문제가 해결되지 않았다는 평가 결과가 나오면 의사결정 2단계인 대안 탐색과 창조 단계로 다시 돌아가야 합니다. 대안을 실행하는 과정에서 새로 발견한 것을 바탕으로 이미 선택한 대안을 개선하거나, 선택한 대안을 폐기하고 완전히 새로운 대안을 찾아야 합니다. 결과 평가와 피드백을 통해 기업이 경험으로부터 학습할 수 있습니다.

합리적인 결과 평가: 3단계에서 사용했던 평가 기준, 가중치, 배점 기준

결과 평가가 합리적이려면 3단계의 대안 평가 단계에서 사용했던 평가 기준, 가중치, 배점 기준을 활용해야 합니다. 그렇게 평가해서 의도했던 결과가 나오고, 문제가 해결되었으면 이미 선택해서 실행하고 있는 것을 계속 밀고 나가면 됩니다. 의도했던 결과가 잘 나오지 않으면 실행 과정에서 발견한 것들을 바탕으로 실행하고 있는 대안을 개선하거나, 실행하고 있는 대안을 폐기하고 완전히 새로운 대안을 찾아야 합니다. 의사결정 2단계로 넘어가는 것입니다.

큰 변화는 보통 단기적으로는 기업의 성과를 떨어뜨립니다. 기존에 숙달되어 있던 것을 버리고 새로운 것을 배워야 하기 때문입니다. 변화에 소요되는 비용은 변화 시도 직후에 많이 발생하고, 효익은 장기간에 걸쳐 나타납니다. 그 결과 짧은 기간의 비용-효익만 놓고 결과 평가를 하면 좋은 대안이 나쁜 대안으로 둔갑할 수 있습니다. 물론 3단계인 대안 평가 단계에서 선택한 대안의 장단기 비용-효익을 예측했다면 그것을 기준으로 평가함으로써 이런 오류를 줄일 수 있습니다.

결과 평가 단계에서 평가 기준, 가중치, 배점 기준을 바꾸는 것이 합리적일 때도 있습니다

3단계에서 대안들을 평가할 때 고려했던 평가 기준 이외의 차원에서 예상치 못한 중요한 결과가 나올 수 있습니다. 연구 개발에서 이런 예상치 못한 결과가 나온 예가 많습니다. 접착력이 강한 접착제를 개발하다가 접착성이 아주 약한 제품을 발견해서 그것을 상품화한 3M의 포스트잇이나 심장병 환자를 위해 혈액 공급을 원활하게 하기 위한 약물을 개발하다가 발기부전을 치료하는 효과를 찾아낸 것이 대표적인 예입니다. 특정 고객 군을 위해 신제품을 개발했는데, 다른 고객 군에서 매출이 늘어나거나, 3단계에서 예상하지 못한 문제로 기업의 명성이 크게 훼손되는 일도 있습니다. 3단계에서 전혀 고려하지 못했던 차원에서 기업의 생존과 성장에 중요한 영향을 미치는 결과가 나온다면 결과 평가 단계에서 이를 반영하는 것이 합리적입니다.

결과 평가 단계에서의 왜곡: 평가 기준, 가중치, 배점 기준의 변경으로 피드백이 이루어지지 않음

대부분의 상황에서 의사결정자들이 의도했던 결과가 나오지 않습니다. 기대했던 것보다 나쁜 결과가 나오는 것이 보통입니다. 자신의 추정 능력을 과도하게 신뢰하고, 자신이 통제할 수 없는 것조차 통제할 것이라고 믿는 의사결정자들의 과도한 자신감이 주요 원인입니다. 따라서 대부분의 경우 3단계에서 사용했던 평가 기준, 가중치, 배점 기준을 활용할 경우 의사결정을 잘못했다는 결론이 나옵니다. 사람들은 자신이 바보 같은 선택을 했다는 평가를 받고 싶어 하지 않습니다. 할 수 있으면 자신의 선택을 정당화하는 방향으로 평가 기준, 가중치, 배점 기준을 바꿉니다. 의사결정의 단초가 되었던 문제가 해결되지 않고 계속 남아있게 됩니다.

결과 평가에서의 확증편향과 평가 기간

이 과정에서 의사결정자가 가장 많이 경험하는 편향이 확증편향입니다. 자신의 선택을 정당화하는 방향으로 정보를 수집하고, 평가합니다. 실행하고 있는 대안이 가져온 좋은 결과만 찾으려고 그것만 믿으려고 합니다. 나쁜 결과는 애써 외면하고, 믿으려 하지 않습니다. 실행하고 있는 대안이 나쁜 것인데도 좋다고 믿고 계속 밀어붙입니다. 비합리적 몰입의 상승이 나타나는 것입니다. 이에 대한 자세한 내용은 아래의 글을 참고하시기 바랍니다.

https://blog.naver.com/kmlee8302/221510650879

또 다른 자기 정당화 방법은 실행하고 있는 대안이 효과를 낼 정도로 시간이 충분히 지나지 않았다고 하는 것입니다. 새로운 대안을 실행할 경우 그 효과가 단기간에 나타나는 것도 있고, 장기간에 걸쳐 나타나는 것도 있습니다. 단기적으로 아주 나쁜 결과가 나온 경우에도 잘못된 선택을 했다고 인정하기보다는 더 기다려보자는 입장을 취합니다.

3단계 평가 주체와 다른 사람들에게 5단계 평가를 하도록 할 필요가 있습니다

전략이나 대안을 입안하고 선택한 주체들에게 결과 평가를 맡기는 경우에 위에서 설명한 오류를 겪을 가능성이 높습니다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 대안을 평가하고 선택하는 3단계에 참여하지 않은 사람들에게 결과 평가를 맡기는 것이 좋습니다. 3단계의 평가 기준, 가중치, 배점 기준과 선택한 대안의 장단기 비용-편익을 받아 실행하고 있는 대안이 기대했던 결과를 가져오는지를 객관적으로 평가해 보도록 하는 것입니다. 결과 평가에 새롭게 투입된 사람들은 앞서 결정한 것들이 자신들이 결정한 것이 아니기 때문에 확증편향이나 비합리적 몰입의 상승에 빠질 가능성이 낮습니다.