[이경묵 교수 기고] 의사결정 4단계: 실행

대안이 선택되면 그것을 실행하는 단계로 넘어갑니다. 3번째 단계까지 잘 하는 것도 중요하지만 실행을 잘 하는 것이 더 중요합니다. 실행하지 않으면 문제가 해결되지 않기 때문입니다. 그런데 선택된 대안이 실행되지 않기도 합니다.

선택을 했으나 실행하지 않기도 합니다.

조직에서 사람들이 모여 선택을 했지만 실행하지 않기도 합니다. 애당초 선택을 할 때부터 실행하려는 의지가 없는 경우도 있습니다. 대안을 평가하고 선택하는 것에 의미를 두고 실행에는 관심을 기울이지 않는 경우도 있습니다. 사고가 나거나 문제가 생기면 종업원을 비롯한 이해관계자들이 뭔가 조치를 취해야 한다고 요구합니다. 경영진은 기업을 잘 통제하고 있다는 신호를 보내야 합니다. 그래야만 이해관계자들의 신뢰를 얻고 경영진으로서의 정당성을 확보할 수 있기 때문입니다. 사람들이 모여 선택을 했지만, 그것을 실행할 주체를 정하지 않거나 실행할 수 있는 조직을 만들어주지 않거나, 실행하는데 필요한 예산을 배정해주지 않으면 실행할 수가 없습니다.

기업 구성원들의 개별적 노력에 의해 실행 여부가 좌우되는 경우에도 선택한 대안이 실행되지 않을 수 있습니다. 근속연수와 나이에 따라 연봉과 직급이 좌우되는 연공주의로 운영되고 있던 기업에서 역량·성과주의로 바꾸기로 결정하고 새로운 인사고과제도를 만들었다고 가정해 봅시다. 결정한 내용이 실행되려면 인사고과를 하는 관리자들이 근속연수를 고려하지 않고, 직급별 승진 연한을 채운 승진 후보자인지를 고려하지 않고 피고과자의 역량·성과만을 고려해서 고과를 해야 합니다. 나이 든 사람이나 근속연수가 긴 사람들이 그에 상응하는 대우를 받아야 한다는 문화를 가진 기업에서는 고과자들이 그렇게 하지 않습니다. 경영진의 요구를 무시하고 연수가 차서 승진해야 할 사람들에게 높은 점수를 줍니다. 새로운 제도가 기업의 지배적인 문화와 잘 맞지 않으니 제도와 실행이 분리되는 디커플링(Decoupling)이 발생하는 것입니다.

선택해 놓고 실행하지 못하는 이유

기업에서 의사결정을 한다는 것은 현상을 바꾼다는 것입니다. 현상을 바꾸면 조직 내에서 누군가는 적어도 상대적으로 손해를 보게 됩니다. 손해를 보는 사람들이 가만히 있지 않고 저항합니다. 이들의 저항을 극복하지 못하면 실행할 수가 없습니다.

구조조정을 하기 위해 일부 사업부나 계열사를 매각하려고 할 때 소속 구성원들이 저항할 가능성이 높습니다. 삼성 그룹에서 석유화학 계열사 등을 한화 그룹과 롯데 그룹에게 매각할 때 반발이 심해 위로금을 주고 나서야 매각할 수 있었습니다. 삼성 그룹 직원이라는 프레스티지가 주는 혜택을 더 이상 받을 수 없게 되었으니 반발하는 것은 매우 자연스러운 행동입니다.

한국전력을 분할할 때 발전 사업을 먼저 분할했습니다. 그 결과 지금은 여러 개의 발전회사가 있습니다. 배전 분야를 지역별로 분할하려고 했습니다. 한국전력을 전력 구매를 독점해서는 전력거래소라는 것이 무의미하고, 배전 분야를 분할해 경쟁을 시켜야 효율성이 올라간다고 봤기 때문입니다. 하지만 노동조합이 반발로 무산되고 말았습니다. 전력거래소가 한국전력의 전력 구매부서 역할밖에 못하게 되었습니다. 실행으로 인해 손해를 볼 사람들의 반발을 극복하지 못해 결정을 했으나 실행하지 못한 것입니다.

우리나라에서는 취업규칙을 바꾸는 것이 어렵습니다. 법적으로 일부 구성원의 기득권을 침해하는 불이익 변경에 대해서는 해당 종업원들의 과반 동의를 받아야 하기 때문입니다. 기업이 살아남고 성장하기 위해 취업규칙을 바꾼다는 결정을 했더라도 종업원에게 손해가 나는 것이라면 종업원들이 반발합니다. 이들의 반발을 극복하지 못하면 경영진에서 결정한 내용을 실행하지 못하게 됩니다.

실행을 위해서는 경영진의 정치적 역량이 중요합니다

선택된 대안의 실행과 관련해서 다양한 이해관계자가 있고 그들의 찬성과 반대 의견이 다르고, 반대 의견을 가진 이해관계자들이 적극적으로 저항할 때는 실행하기가 어렵습니다. 반대 의견을 가진 주체들을 중립 혹은 찬성으로 바꾸어야 합니다. 그것을 잘 하려면 경영진이 권력관계에 대해 이해하고 정치적 역량을 발휘해야 합니다.

필자가 전공하는 분야의 거장인 스탠퍼드 대학교의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수는 최고경영자가 기업을 변혁시키기 위해 세 가지 방법을 쓸 수 있다고 정리했습니다. 첫째는 최고경영자로서의 공식적 권한을 바탕으로 변혁을 하는 것입니다. 그런데 큰 변혁은 외부 이해관계자들의 지원을 필요로 하는데 이들은 최고경영자의 부하가 아니기 때문에 공식적 권한만으로는 큰 변혁을 하기가 어렵습니다. 그리고 실행이 구성원들의 자발적 노력에 의해 좌우되고 구성원들이 실행을 했는지를 명확하게 알기 어려운 경우에는 구성원들이 겉으로만 따르는 척하면서 실제로는 예전에 했던 대로 하기 때문에 변혁이 일어나지 않습니다.

둘째는 기업의 문화를 바꾸어 변혁을 실행하는 것입니다. 구성원들의 생각을 바꾸는 것입니다. 변혁의 방향에 대한 공감대를 형성하고 구성원들이 자발적으로 실행에 동참하도록 하는 것입니다. 성공할 수만 있다면 가장 좋은 방법입니다. 문제는 기업의 문화를 바꾸는 것이 쉽지 않고 시간이 오래 걸린다는 것입니다. 채용되는 사람들은 백지장으로 채용되지 않습니다. 가정과 학교생활, 이전에 근무했던 직장 경험을 통해 형성된 나름의 가치관을 가지고 들어옵니다. 입사하고 나서도 그 회사의 지배적인 문화에 의해 영향을 받고, 그것과 잘 맞는 사람들이 좋은 대우를 받고 높은 직위로 올라갑니다. 지배적인 문화와 잘 맞지 않는 사람들은 자발적으로 퇴사하기도 하고 해고되기도 합니다. 이런 방식으로 오랜 기간 동안 형성된 지배적인 문화를 바꾸는 것이 쉽지 않습니다. 나이가 든 사람들의 가치관을 바꾸기가 어렵기 때문입니다.

셋째는 권력을 활용하고 정치력을 발휘해서 변혁을 실행하는 것입니다. 조직 내부의 다양한 집단들 간의 권력관계를 분석하고, 그들의 핵심 이익을 파악하고, 변혁에 반발하는 이유를 분석하고, 이를 바탕으로 정치적 전략과 전술을 활용해서 반대하는 사람들을 중립 혹은 찬성으로 바꾸는 것입니다. 임기가 보장되지 않은 전문 경영자들이 단기적으로 변혁을 실행할 수 있는 방법입니다.

페퍼 교수가 이 주제에 대해 쓴 책들이 미국의 CEO들 사이에서 베스트셀러가 되었다고 합니다. 큰 변혁을 통해 자신이 속한 조직을 성장시키고자 하는 분들은 페퍼 교수의 책 중에서 우리말로 번역되어 출간된 「권력의 경영」과 「권력의 기술」을 읽어 보시길 권합니다.

실행력이 높은 사람들이 사회적으로 큰 보상을 받습니다

타이거 우즈도 코치를 두고 있었습니다. 어떻게 하면 골프공을 멀리, 원하는 궤도와 지점으로 보낼 수 있는지에 대해서는 타이거 우즈보다 코치가 더 잘 알고 있을 것입니다. 하지만 그것을 실행에 옮기는 데는 타이거 우즈가 낫습니다. 코치보다는 타이거 우즈의 수입이 훨씬 높습니다. 아는 것과 실행하는 것 사이에 틈이 있는 것입니다. Knowing-Doing Gap이라는 제목의 책을 참고하시기 바랍니다.

문제 인식부터 최적안 선택까지 가장 잘하는 대표적인 사람들이 노벨과학상을 받은 사람들일 것입니다. 많은 사람들이 오랫동안 고민해 온 문제를 풀어낸 사람들이기 때문입니다. 노벨과학상을 혼자서 받으면 10억 원 정도 받습니다. 여러 명이 받으면 받는 사람의 수로 나눈 금액을 받습니다. 노벨과학상을 두 번 받은 사람들은 있지만, 세 번 이상 받은 사람은 아직 없습니다.

매우 다양한 이해관계자가 있고, 그들의 이해관계가 복잡하게 뒤얽혀 있는 상황에서도 그들의 이해관계를 잘 조정하고 변화를 이끌어내는 사람들이 실행력이 뛰어난 분들입니다. 국가수반이나 거대 기업의 최고경영자들에게 요구되는 역량입니다. 실행력이 뛰어난 국가수반은 역사에 남는 위인이 되고, 실행력이 뛰어난 거대 기업 최고경영자들은 큰 경제적 보상을 받습니다.

실행력이 아주 뛰어난 대표적인 사람들이 거대 기업을 일군 사람들입니다. 창업을 해서 거대 기업을 일군 사람들이 받는 사회적 보상은 어마어마합니다. 세계 최고 갑부인 아마존 창업자 겸 최고경영자 제프 베조스의 이혼 전 재산이 약 154조 원 정도 되었다고 하지요. 3단째 단계까지 잘하는 사람들은 이들의 참모 역할을 합니다. 미국 거대 기업의 전문 경영자들이 받는 보상도 매우 큽니다. 실행력을 바탕으로 높은 성과를 낸 사람들은 연간 1000억 원 이상 받습니다. 잘 하는 사람들은 최고경영자를 20년 이상 하기도 합니다. 잭 웰치는 1981년부터 2001년까지 20연간 GE의 최고경영자 역할을 했습니다. 회사에서 퇴직금으로 역사상 최고액인 4억 1700만 달러를 받았다고 합니다. 5000억 원 정도의 금액입니다. 2006년에 웰치의 재산이 7억 2000만 달러 정도 되었다고 합니다. 미국에서는 전문 경영자를 할 만합니다. 실행력이 뛰어난 전문 경영자에 대한 수요는 많은데, 공급은 많지 않은 것이 거대 기업 전문 경영자들이 높은 보상을 받는 근본 원인입니다.