팀장과 임원들의 리더십은 일반 팀원들의 행복 수준에 큰 영향을 미칩니다. 팀원들의 업무를 직접 지휘하고 자주 얼굴을 보면서 함께 일해야 하기 때문입니다. 회사 차원에서 직원 행복을 위해 좋은 정책을 수립해도 그것을 적극 실천하는 관리자도 있고 그렇지 않은 관리자도 있습니다. 직원의 입장에서 최고경영자의 리더십이나 회사의 정책은 멀리 있고, 직속 상사는 가깝게 있습니다. 행복 경영을 위해서는 팀장이나 임원들이 행복 경영을 잘 실천하는지를 확인하고, 그럴 수 있는 역량을 개발할 수 있도록 지원해 주고, 개선의 여지가 없는 리더들을 골라 내야 합니다.

​행복 경영을 잘 실천하는 리더: 장기적 경쟁력 강화+직원 행복 상향

​어떤 리더가 행복 경영을 잘 실천하는 리더일까요? 두 가지를 뽑으라고 하면 해당 기업의 장기적 경쟁력을 강화하는 데 크게 기여하면서 동시에 직원들의 행복 수준을 높이는 사람이라고 할 수 있습니다. 미래 성과를 희생하면서 단기적으로 직원들을 즐겁게 해 주는 리더는 행복 경영을 잘 실천하는 리더가 아닙니다. 당해 년도에는 직원들을 행복하게 해 줄 지 모르나, 미래에 더 많은 사람들에게 더 큰 행복을 창출해 줄 가능성을 줄이기 때문입니다. 장기적인 경쟁력을 강화하긴 하지만 직원들이 참을 수 없을만큼 괴롭혀서 성과를 내는 리더도 행복 경영을 잘 실천하는 리더가 아닙니다. 당해 년도에는 직원들이 따라올지 모르지만 미래에는 직원들이 해당 리더를 위해 적극적으로 기여하려 하지 않을 것이기 때문입니다. 이런 리더가 많은 기업은 일하기 힘든 기업이라는 소문이 나서 뛰어난 인재를 뽑기가 어렵고, 있는 인재들도 도망가기 때문에 지속가능한 성과를 낼 수 없습니다.

​기업에서 단위 조직 리더들의 단기적인 성과는 실적을 집계하는 과정에서 드러납니다. 하지만 미래를 희생시키면서 단기 성과를 냈는지는 알기 어렵습니다. 부하직원들을 괴롭혀서 성과를 낸 것인지 활력있게 일하게 만들면서 성과를 낸 것인지도 알 수 없습니다. 따라서 기업들은 리더들이 미래를 희생시키는지, 부하들을 잘 이끌어가고 있는 지를 주기적으로 확인하고 이를 인사에 반영할 필요가 있습니다.

​우리나라 대부분의 재벌 기업에서는 매년 1번씩 각 부서의 분위기를 파악하기 위해 종업원들을 대상으로 설문조사를 진행합니다. 분위기가 나쁜 자회사나 부서에 대해서는 진단을 하기도 합니다. 분위기가 나쁜 이유가 무엇인지를 파악하고 이를 개선하기 위한 노력을 합니다. 국내 모 그룹은 임원들의 리더십에 대해 부하, 동료, 상사를 대상으로 설문조사를 하고, 임원의 성격과 가치 검사를 하고, 전문가들을 동원하여 본인과 부하직원들을 인터뷰를 진행합니다. 진단 리포트는 전문가들이 개별적으로 피드백해주고 있습니다. 특별히 필요한 분에게는 코칭을 받을 수 있는 기회도 준다고 합니다. 10년 이상 진행하면서 직원들의 조직몰입도가 높아진 것으로 보입니다. 과거에는 이상한 임원들이 꽤 있었으나 이제는 그런 분이 별로 없답니다. 구성원들의 조직몰입도가 높아졌다고 합니다.

​결론: 임원 리더십 역량 진단과 피드백을 통해 행복 경영을 할 필요가 있습니다.

​임원이나 임원으로 승진할 후보에 대해서는 리더십 역량 진단을 하고 그 결과를 피드백해 주는 것이 좋습니다. 다면 평가를 통해 역량을 진단한다고 하면 그것을 인사에 반영하지 않더라도 진단 대상이 될 사람들이 미리부터 조직관리를 할 때 신경을 씁니다. 그리고 아주 이상한 사람들을 승진시키지 않고 임원에서 면직시킬 수 있습니다. 아주 이상한 사람들이 임원진에 대폭 포진하고 있으면 직원들이 행복할 수 없습니다. 역량 진단을 통해 행복 경영을 잘 실행할 수 있는 사람들이 임원이 되도록 해야 행복 경영을 실천할 수 있습니다. 투입하는 비용대비 효가가 큰 행복 경영 방법이라고 할만합니다.